El gran reto de la digitalización pública: combinar confianza (control, integración y seguridad) con innovación (rapidez, usabilidad e impacto)

Como muchas empresas, Gobe nació para responder a una necesidad: ayudar a las administraciones y empresas públicas a comprar e integrar innovación tecnológica para mejorar el servicio a la ciudadanía. Por eso, lo lógico es pensar que nuestros principales clientes son los departamentos de información y tecnología (IT) de estas entidades públicas.

Pues no. Nos costó darnos cuenta de que no es así, pero ahora sabemos mejor por qué.

Los departamentos de IT son los responsables de que todo funcione de manera estable y segura, de que los sistemas se hablen y de que haya una buena integración de la tecnología en toda la organización. Su labor en los últimos años ha sido clave para transformar los sistemas internos, caracterizados por la existencia de diferentes capas, sistemas heredados (legacy) y un auténtico panaché de tecnologías, programas y aplicaciones. “Ordenar la casa” no ha sido fácil. De hecho, no es que haya sido una tarea difícil, es que ha sido heroica.

El problema es que estamos en otra fase de la transformación digital de la Administración pública. El foco ahora es la digitalización del modelo de servicio público. Esto ya no va solo de integrar sistemas y poner orden en la infraestructura. Lo digital hace que el modelo de servicio - la forma de proveer ese o nuevos servicios - cambie. El objetivo ahora es asegurarse de que los servicios públicos se proveen con la misma calidad, facilidad y comodidad a la que nos hemos acostumbrado en el resto de los ámbitos de nuestra vida. Mientras eso no pase, la brecha entre lo que la Administración pública ofrece y lo que los ciudadanos esperan no dejará de crecer.

Esta “tercera ola” requiere combinar dos lógicas que no han ido siempre de la mano: la necesidad de asegurar la continuidad, coordinación y seguridad por un lado, con la rapidez para incorporar las mejores soluciones del mercado por otro. Una tarea compleja, pero que es posible y a la que queremos contribuir desde Gobe.

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¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Si resumimos muy rápido (quizás demasiado) los últimos 20 años de transformación digital en lo público, podemos diferenciar tres fases. Una primera ola donde lo digital empezó a ser una realidad y el objetivo de cada departamento era incorporar medios electrónicos a su propia actividad. Cada departamento o área de negocio lo hacía a su manera, sin gobernanza centralizada ni una estrategia institucional alineada. Esto generó un caos interno por la falta de integración e interoperabilidad interna. 

Los primeros en revertir y encarar esta situación de forma exitosa fueron los ingleses, creando el famoso Government Digital Service (GDS). Desde entonces se ha dado una segunda ola que ha buscado centralizar la compra de tecnología en los departamentos de IT con base en unos criterios comunes y estándares coordinados, lo que ha facilitado una mejor gestión de los sistemas, su seguridad, mantenimiento e integración. 

Hoy en día, después de años intentando que el sistema estuviera bien conectado e integrado, las organizaciones públicas, y por tanto sus departamentos de IT, se enfrentan a un nuevo objetivo: que los ciudadanos puedan interactuar con la administración con la misma facilidad y comodidad con la que lo hacen en otros ámbitos de su vida. En esta tercera fase toca cambiar de modelo, otra vez.

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Para empezar, hay que volver a dar más voz en las decisiones de compra tecnológica a los departamentos encargados de prestar esos servicios (departamentos de gobierno o áreas de negocio), priorizando las necesidades de los usuarios del servicio en las decisiones de compra. También hay que cambiar el modus operandi al que se han acostumbrado los departamentos de IT, ya que supone perder cierto control, seguridad e integración en favor de mayor valor añadido para los usuarios del servicio (funcionarios y ciudadanía). 

Esto último es lo más difícil, porque conlleva reconciliar dos lógicas de decisión -  dos culturas organizativas – distintas. Y como dijo alguien (no está claro si fue Steve Jobs o Peter Drucker) la cultura se come a la estrategia para desayunar.

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Dos culturas distintas

En el sector público, el que decide qué tecnología ha de comprarse suele ser el departamento de IT. Estos departamentos son responsables de proteger a la organización de riesgos de seguridad, de que las plataformas perduren y de que los sistemas sigan funcionando si cualquier cosa falla.

Por otro lado, están los departamentos sectoriales -  áreas de gobierno como transporte, salud, licencias urbanísticas, o servicios sociales - y las oficinas de transformación digital y de innovación. Su objetivo se mide en resultados visibles para la ciudadanía: trámites más rápidos, mayor cobertura, servicios más accesibles.

Esa diferencia de responsabilidades produce dos lógicas radicalmente distintas y, como consecuencia, dos enfoques en lo que se prima al decidir si comprar o no una determinada solución tecnológica.

Departamento de IT: Lógica CIS (Control, Integración y Seguridad)

• La contratación premia la conformidad normativa, no el valor añadido (mejor servicio, usabilidad…) para el usuario.
• Se busca una autenticación centralizada y un cumplimiento normativo con estándares y normas de ciberseguridad.
• Menos proveedores equivale a menos complejidad en la gestión de los sistemas, y también, más seguridad. Mejor comprar a uno grande que muchos pequeños, aunque tengan mejores soluciones.
• Prima el control y la integración a nivel de toda la organización, no que un determinado usuario (funcionario o ciudadano) tenga la mejor tecnología para cumplir sus objetivos. 
• Su horizonte temporal al considerar la implementación y mantenimiento de una solución tecnológica es a largo plazo, por lo que la estabilidad y durabilidad del proveedor y la tecnología es una prioridad.
• El coste se calcula fijándose en licencias o desarrollos a medida más lo que vaya a gastarse en inversiones en infraestructura y mantenimiento.

Departamentos de “negocio” o de innovación: Lógica RUI (Rapidez, Usabilidad, Impacto)

• El objetivo principal es ofrecer beneficios tangibles para el ciudadano y mejorar indicadores de resultado: licencias otorgadas, tiempos de espera reducidos, satisfacción con el servicio, etc. 
• Se prioriza comprar la mejor solución, sin importar demasiado si el proveedor también lo es de otros departamentos de la organización.
• La velocidad importa más que la integración perfecta. No es necesario que todo se integre perfectamente si eso implica retrasar el lanzamiento del nuevo servicio. Con una API que funcione es suficiente. 
• El horizonte temporal es mucho más corto: de 6 a 36 meses para poder recoger los frutos de los mayores beneficios ofrecidos a los usuarios del servicio o trámite público. 
• El coste se calcula con base en el pago del producto y la gestión del proveedor, intentando minimizar al máximo los costes de integración. 

Dime qué cultura tienes y te diré qué tecnología compras

Las herramientas tecnológicas que adquieren los departamentos IT para ser distribuidos y usados por toda la organización suelen ser “suites” integradas: paquetes de software ofrecidos por un solo proveedor como Oracle, SAP o Microsoft, o desarrollos on premise realizados por terceros o por los equipos internos. En general, tanto los suites de software como los desarrollos on premise son sistemas que pueden usarse por toda o la mayor parte de la organización sin grandes disrupciones. 

¿Que hay soluciones mucho más útiles y eficientes para un determinado departamento? ¿Que alguien preferiría utilizar Slack o Whatsapp en vez de Teams o el chatbot de la página web? ¿Que hay soluciones que dan mucho mejor servicio o mejoran la productividad de manera exponencial? No es el problema del departamento de IT. Este departamento prioriza que haya una buena integración y seguridad. 

Comprar tecnología con ese criterio no es lo más efectivo ni lógico, menos aún dada la velocidad a la que evoluciona la tecnología hoy en día. Sin embargo, no es que los departamentos de IT no vean lo que está pasando a su alrededor. No son ciegos a los beneficios de la innovación tecnológica, y seguro que muchos la usan en su día a día. 

Simplemente su lógica de decisión en el marco de su organización prioriza otros objetivos, y sin duda, es bueno que sea así. Un departamento de IT guía sus decisiones de compra ponderando altamente el riesgo: un ciberataque puede costar muchos puestos de trabajo y externalidades negativas inimaginables. Los departamentos de negocio o innovación, en cambio, priman el tiempo y el capital político: necesitan mostrar resultados visibles rápido.

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Hay espacio para la convivencia de las dos culturas

La buena noticia es que estas dos culturas organizativas y formas de comprar no son irreconciliables. No se trata de elegir entre una solución integrada o una colección caótica de soluciones técnicas especializadas. Tampoco hay que tomar decisiones maximalistas: trabajar solo con “suites” integradas o solo con desarrollos a medida, o todo cloud, o todo software libre. 

La nueva infraestructura digital pública debe tener un núcleo CIS (control, integración y seguridad), pero al mismo tiempo ha de ser ser abierta y modular para incorporar innovaciones tecnológicas donde primen los principios RUI (rapidez, usabilidad e impacto). 

Esto significa construir una capa básica de plataformas (por ejemplo, sistemas compartidos de identidad digital, pagos o intercambio de datos) bajo estándares abiertos, que garantice la integración, la seguridad y el control institucional. Sobre ese núcleo se pueden enchufar fácilmente soluciones digitales especializadas para cada necesidad de negocio mediante APIs y arquitecturas interoperables, sin comprometer la estabilidad del conjunto. Este enfoque permite a las agencias públicas innovar rápidamente en servicios (adoptando las mejores herramientas disponibles para funcionarios y ciudadanos) a la vez que el departamento de IT mantiene los principios de ciberseguridad, control y coherencia en toda la organización. 

En resumen, no se trata de casarse con un único proveedor o de elegir entre control vs. agilidad, sino de adoptar una arquitectura adecuada: un núcleo digital sólido que brinde confianza y continuidad (CIS), y a la vez una ecosistema abierto encima que deje florecer nuevas soluciones de alto valor público (RUI).

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¿Y ahora qué?

Suena bien, casi como un cuento bonito, y la imagen tiene todo el sentido. Pero, ¿cómo llegamos hasta ahí? 

La realidad es que muchos equipos de IT todavía están trabajando para que ese núcleo funcione como debería, pero sus sistemas siguen siendo cerrados. A la hora de “enchufar” soluciones más específicas, las integraciones suelen ser complejas y costosas o dependen de la colaboración de un gran proveedor que controla ese sistema y debería habilitar, y no siempre está dispuesto, la conexión de nuevas herramientas. También es cierto que en los últimos años, cada vez más departamentos de IT han comenzado a acercarse a las áreas de negocio, desplegando figuras como “delegados tecnológicos” en otros departamentos.

Aún falta, sin embargo, un consenso claro sobre la estrategia o los cambios organizativos necesarios para equilibrar seguridad, integración y agilidad frente a los nuevos desafíos digitales. La hoja de ruta que detalle cómo combinar la lógica CIS con la lógica RUI y cómo eso se concreta en la arquitectura y los procesos de compra de innovación tecnológica está por definir.

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Desde Gobe queremos contribuir a definir esa hoja de ruta. Y como ya nos sabemos la teoría, ahora queremos preguntar directamente a quienes están en la práctica del día a día. Vamos a entrevistar a responsables de tecnología y transformación digital en distintas administraciones y empresas públicas. Hablaremos con departamentos de IT y con departamentos de negocio e innovación. Porque conocer cómo están abordando esta transición tiene un valor inmenso, tanto para otras instituciones públicas como para el ecosistema de empresas que está desarrollando nuevas soluciones tecnológicas con valor público. 

Lo que aprendamos lo recogeremos en un white paper que publicaremos en abierto, para que cualquier persona interesada pueda consultarlo, debatirlo y - esperamos -  también contribuir a mejorarlo.

Gracias por leernos. Si este tema te interesa o quieres participar en el proceso, escríbenos. Nos encantaría incorporar tu voz.

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