En Gobe trabajamos cada día con Administraciones que buscan incorporar innovación tecnológica y responder mejor a las necesidades de la ciudadanía. Y, sin embargo, hay una barrera que escuchamos una y otra vez: “con esta Ley de Contratos es imposible comprar innovación”. Esta frase se ha convertido casi en un mantra dentro de muchas instituciones. Un mantra que, en la práctica, bloquea oportunidades, retrasa avances y reduce la capacidad de experimentación.

Pero nuestra experiencia dice algo muy distinto. Si algo hemos aprendido trabajando con Administraciones y empresas públicas, equipos técnicos y startups es que la normativa actual —con todas sus limitaciones— ya permite hacer más de lo que pensamos. 

La contratación pública no es simplemente un procedimiento administrativo: es el mecanismo estratégico que determina qué tecnología incorpora una Administración, qué empresas logran acceder al mercado público y qué soluciones terminan impactando en la vida de la ciudadanía. Cuando se gestiona como un trámite rígido y meramente burocrático, la innovación queda inevitablemente fuera del sistema. Pero si se aborda como una herramienta de diseño, exploración y colaboración, la contratación se convierte en un espacio desde el que activar nuevas formas de trabajar, abrir el mercado a actores emergentes y fomentar la experimentación sin necesidad de modificar ninguna ley. En su mejor versión, puede actuar como un verdadero motor de creación de mercados, impulsar ciclos de innovación sostenidos y fortalecer la competitividad de las empresas tecnológicas europeas en un escenario global.

En nuestra opinión, esta reflexión resulta especialmente relevante en un momento en el que Europa debate una nueva Directiva sobre Contratación Pública. La experiencia demuestra que una modificación normativa, por sí sola, no garantiza una transformación real del sistema de compras, especialmente cuando hablamos de procesos con inercias organizativas profundas y prácticas consolidadas durante años. Esta brecha entre el cambio legal y el cambio operativo se vuelve todavía más preocupante en el ámbito de la adquisición de tecnología, justo cuando la digitalización está impregnando prácticamente cada servicio, procedimiento y relación entre la Administración y la ciudadanía. Si no se acompaña de nuevas capacidades, mecanismos de implementación y una cultura institucional orientada a la innovación, el riesgo es que la actualización de la ley termine siendo una oportunidad perdida y que las Administraciones sigan utilizando procedimientos diseñados para un mundo analógico en un entorno que ya es plenamente digital.

Por eso, más allá del debate legislativo europeo, creemos que la clave está en cómo se interpreta y se aplica la normativa que ya existe. La verdadera innovación en contratación no depende únicamente de nuevas leyes, sino de la capacidad de las Administraciones para usar con intención estratégica las herramientas que ya tienen: elegir bien los procedimientos, diseñar especificaciones abiertas, dialogar con el mercado y crear dinámicas internas que favorezcan la experimentación. Cuando cambia la práctica —no solo el texto legal—, el sistema de compras se convierte en un motor de modernización. Y esa transformación puede empezar hoy, sin esperar a una nueva Directiva. A continuación, compartimos tres vías muy prácticas que ya están funcionando dentro del marco actual y que pueden acelerar la entrada de innovación en las Administraciones.

1. Usar un instrumento antiguo de una manera nueva: el Concurso de Proyectos e Ideas

La primera vía consiste en reaprovechar un instrumento tradicional —históricamente asociado al urbanismo y la arquitectura— para aplicarlo a retos tecnológicos. El Concurso de Proyectos e Ideas de la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) permite describir un problema público de forma clara, contextualizada y orientada a resultados sin necesidad de definir ex ante el alcance funcional o tecnológico. Además, exige que las propuestas se presenten de manera anónima, lo que nivela el terreno de juego entre startups especializadas y grandes proveedores consolidados. Y, quizá lo más relevante: el precio no interviene. La valoración se basa exclusivamente en criterios cualitativos, lo que reduce el riesgo de que la solución más barata desplace a la más innovadora.

El valor de este enfoque es doble. Por un lado, ofrece a las empresas tecnológicas —incluidas startups muy especializadas— un espacio para proponer soluciones sin el corsé de pliegos excesivamente técnicos o cerrados. Por otro, permite a la Administración premiar una o varias propuestas y, a partir de ahí, abrir un procedimiento negociado sin publicidad con quienes hayan resultado ganadoras.

Este modelo se ha aplicado de diversas maneras. Una de las fórmulas más habituales permite superar el límite habitual de 15.000 euros de un piloto rápido: se seleccionan varias propuestas ganadoras y posteriormente se realiza un negociado entre ellas para adjudicar la prueba de concepto. Es el enfoque utilizado, por ejemplo, en los concursos desarrollados en el proyecto TwIN en Navarra, donde se han pilotado soluciones innovadoras basadas en tecnologías de gemelo digital.

En otros casos, el premio es directamente un piloto pagado, lo que da a la empresa la oportunidad de desplegar su solución en un entorno real y mejorar su propuesta de valor para futuros clientes públicos. A su vez, la Administración puede evaluar la utilidad, viabilidad y escalabilidad de la innovación antes de avanzar hacia una contratación mayor. Este es el enfoque utilizado por iniciativas como Las Naves o la empresa pública Parke del Gobierno Vasco, donde el concurso ha servido como puente transparente y eficaz entre la idea y su puesta en práctica.

2. Incluir cláusulas de innovación dentro de contratos grandes

La segunda vía pasa por aprovechar algo que ya existe en la ley. El artículo 202 de la LCSP obliga a que cada contrato incluya al menos una condición especial de ejecución de tipo social, medioambiental o relativa a la innovación.  Esto abre la puerta a introducir requisitos vinculados a la experimentación, la colaboración y la mejora continua dentro de contratos que ya se licitan de forma ordinaria. En otras palabras, no es necesario lanzar procedimientos nuevos ni específicos para innovar: basta con incorporar obligaciones claras dentro de contratos más amplios.

Un ejemplo muy práctico: exigir al adjudicatario que, durante la ejecución del contrato, lleve a cabo procesos de innovación abierta para identificar proveedores tecnológicos de nicho, impulsar pilotos tecnológicos, colaborar con startups o integrar nuevas funcionalidades basadas en tecnologías emergentes, siempre dentro del alcance del contrato.

Este enfoque ofrece dos ventajas clave. La primera es que reduce de forma significativa la carga administrativa, ya que evita abrir un nuevo procedimiento para cada experimento. La segunda es que convierte los contratos en palancas de innovación continua. En lugar de mantener un servicio cerrado durante años, se obliga al proveedor a mantenerse conectado al ecosistema tecnológico y a evolucionar con él.

Así, los grandes contratos públicos pueden transformarse en motores de experimentación y escalado, y no en barreras de entrada. Un ejemplo interesante que marca esta tendencia es este pliego de Las Rozas impulsado por la Concejalía de Medio Ambiente, o el pliego del Ayuntamiento de Madrid sobre espacios urbanos inteligentes. 

3. Usar los acuerdos marco con hyperscaler para comprar SaaS de nicho

La tercera vía es probablemente una de las más rápidas y eficientes: aprovechar los acuerdos marco que muchas Administraciones ya tienen con los grandes proveedores de nube. Estos marcos —concebidos originalmente para adquirir servicios cloud de los llamados hyperscalers— pueden utilizarse también para comprar soluciones SaaS de empresas más pequeñas que despliegan su tecnología sobre esas mismas nubes.

En la práctica, esto significa que si una startup ofrece una solución SaaS basada en AWS, Azure o Google Cloud, la Administración puede adquirirla usando el acuerdo marco existente, sin necesidad de lanzar un proceso de contratación completamente nuevo.

La ventaja es enorme: se gana velocidad, se reduce el riesgo jurídico y, sobre todo, se evita cerrar la puerta a las empresas de nicho, que suelen ser las que aportan las soluciones más innovadoras. No se “fuerza” la ley para abrir un camino; se utiliza una puerta que ya está abierta. Y eso permite que la adopción tecnológica sea más inmediata. En la Comunidad de Madrid hemos encontrado un gran ejemplo. 

¿Y qué papel debe jugar Europa?

Mientras tanto, la Comisión Europea está trabajando en una nueva regulación de contratación tecnológica. Es importante, sí, pero conviene recordar algo: una nueva normativa, por sí sola, no transformará el sistema. El verdadero cambio dependerá de cómo utilicemos las herramientas que ya tenemos y de qué capacidades desarrollen las Administraciones para aplicar la ley de manera estratégica.

Por eso, la pregunta clave no es si necesitamos una ley nueva, sino qué necesitamos de Europa para transformar realmente cómo compramos tecnología. ¿Más flexibilidad? ¿Más estandarización? ¿Más mecanismos para experimentar sin miedo a equivocarse? ¿Más orientación para integrar innovación en los procedimientos habituales?

Estas son las discusiones que debemos abrir. Y cuanto antes las abordemos, antes podremos construir un sector público capaz de experimentar, aprender y evolucionar al ritmo de la innovación tecnológica.

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